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성공사례에서 배우는 중소제조업의 CRM 도입 노하우
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2008-06-30 (16:08:37)
단기간에 CRM 시스템을 구축해 고객관리 방식에서 큰 변화를 이룬 중소제조업체의 성공사례들.

중소제조업체의 CRM 도입시 고려할 사항은 …

 CRM과 관련해 흔히 묻는 질문 중 하나는 어떤 업종, 어떤 업태에 이 CRM 원리가 잘 적용되는가 라는 것이다. 또한, 대기업 중심으로 채택되고 있는 CRM 방법론이 중소기업으로서 우리 회사에 잘 부합하는지를 확인하고 싶어한다. 이 글에서는 중소기업체에서 CRM 도입시 고려할 사항을 검토하고, 구축 절차를 논의한다. 
 
CRM은 ‘고객’을 중심에 놓고 전개하는 사업방식 혹은 경영전략이라고 함축적으로 말할 수 있다. 무엇보다도 ‘고객을 어떻게 인식할 것인지, 고객 데이터를 어떻게 획득할 것인지’를 CRM 도입에 앞서 결정해야 한다. ‘제품’ 중심적인 시각을 유지하고 있는 대부분의 제조업체에게는 CRM이란 현실적으로 적용하기 힘든 개념으로 보이는 것도 당연하다. 특히 대기업이나 대형 유통업체에 계열화되어 있는 중소제조업체 경우 회사의 ‘규모’ 때문에 CRM이 힘들다기보다는 가치사슬(value chain)내에서의 위치 때문에 CRM의 원리를 추구하기에 어려움이 있다고 생각해야 할 것이다.
 
가치사슬상의 내 위치로는 어떤 CRM이 가능한가?
 
이 문제는 결국 누구를 고객으로 지칭하느냐 하는 대상고객 정의 문제로 귀착된다. 언뜻 쉬운 말 같으나 고객을 ‘데이터’로 파악해야만 CRM이 가능해지기 때문에 사실 단순하지 않다. 즉, 우리에게 공급받는 업체(대기업이나 유통업체)를 우리 회사의 고객으로 인식하고 CRM을 구성하거나 혹은 최종사용자(고객)의 정보를 어떻게 획득해 관리하느냐 하는 두 가지 기회가 있다는 것이다. 후자의 경우에는 현재로서는 우리가 직접 접촉하지 않고 있고, 정보 획득 경로도 막연하지만, 마케팅 기획능력에 따라서는 고객 데이터를 축적할 수 있다(본문의 사례 참조).
 
이처럼 대상고객을 정의하고 나면, 결국 ‘지속적으로 고객 데이터를 획득할 수 있는 사업모델인가’를 결정하는 것이 선행 과제인데, 이것은 CRM시스템을 구축하기 위해서라기보다는 우리의 사업이 확장될 수 있는지 등 비즈니스 기회를 점검하는 계기가 될 것이다. 차별적인 제품을 신규로 발굴해내기 어려운 요즘과 같은 상품 등가(等價)
시대에 최종소비자를 파악하는 기업과 중간 공급채널만을 파악하는 기업은 확연히 다른 크기의 미래 위험을 갖고 있다고 할 수 있다.
 
주의할 점 - ‘그들’만의 방법론으로서의 CRM, PRM
 
가치사슬상의 뒷단에 있는 중소제조업체 입장에서는 이런 방법론에 너무 많은 시선을 빼앗겨 자신의 고객을 체계화하지 못하는 경우가 종종 생긴다. 물론 계열화된 한 단위로서 중소업체가 대기업의 CRM이나 PRM(Partners Relationship Manage-ment)의 요구기능을 지시 받은 대로 수동적으로 운영해야 하는 것을 피할 수 없지만, 그런 시스템에 속해 있는 상태에서도 고객정보에 대한 집착을 갖고 있어야 향후 주체적인 고객관리, CRM 등이 가능해질 것이다.
 
중간 유통업체들을 주도적으로 관리할 수 있는 제조업체라면 PRM 솔루션(자신이 주체가 되는)을 활용할 만하다. 거래처들을 ‘고객’으로서 ‘관계관리’ 하고, 한편 거래처에 속한 고객정보를 집중화해서 관리하며 협력업체를 지원하면서 최종고객의 정보를 자산으로 유지할 수 있기 때문이다. 즉, 적은 데이터임에도 CRM의 방법론을 충분히 활용할 수 있는 영역을 찾을 수 있다.
 
CRM의 기본 원리(만고불변의 ‘고객중심’ 시각이라는 원리)는 몸집이 작은 회사에 더 잘 적용된다. 이런 ‘단골식당’ 현상을 자세히 관찰해보면, 방대한 대기업 조직들이 CRM 도입을 외쳤음에도 성공사례로 자랑하는 것을 보기 힘든 이유를 이해할 수 있다. 이들 대기업이 CRM을 채택하고 운영하는 모습을 애써 보려고 할 필요가 없다고 단언할 정도로, 중소기업이 배워서 얻을 것이 현실적으로 거의 없다. 대기업의 CRM 구축 운영 방법은 ‘통합적’, ‘전사적’, ‘장기적’인 과정인데 우리 중소기업은 3개월, 6개월에 성과를 보아야 신규로 시작한 프로젝트의 모멘텀이 유지되기 때문에 CRM을 구축할 때에도 단기적인 ROI를 중심으로 하는 신속한 구축 방법론이 필요하다.
 
CRM은 몸집이 작은 회사에 더 잘 적용된다.

 

대기업의 CRM 사례에서 중소기업이 얻을 것은 별로 없다. 

다음 사례는 CRM시스템을 단기간에 구축해서 고객관리 방식에서의 큰 변화를 이루어낸 성공사례이다.
 
메마른 사막에서도 수맥을 찾아낼 수 있듯이, 고객과 더불어 사는 기업이라면 고객 데이터를 획득하고 유지할 수 있는 모델을 기필코 찾아낸다. 고객정보의 데이터 특성이 항상 변화하기 때문에 업데이트 되지 않는 고객정보 DB는 효용성이 떨어진다. 만일 지속적인 데이터 축적 모델을 찾아내기가 불가능한 제조업인 경우는 사실 CRM을 추진할 여지가 없다. 물론 이런 경우에도 단위 마케팅 활동의 효율을 높이는 DB마케팅 방식(지속적 고객관리가 아닌, CRM의 이전 단계)을 검토하는 것이 대안으로 고려될 수 있다.
 
그러면, CRM을 도입하려는 중소업체는구체적으로 어떤 절차로 진행해야 하는가
 
Step1:각 고객관리업무의 중요도에 비추어 개선 대상업무의 우선순위를 설정한다.
  
우리 회사의 고객과 관련된 업무들(고객DB구축, Helpdesk, SFA 등)을 나열해보고 가급적 단기 ROI가 높은 업무를 시스템 구축의 우선순위로 잡는다. 단, 우선순위가 낮은 분야(현재 구축계획에는 제외되는)도 프로세스 연관도를 확보해야 장기적인 시스템 확장과정에서 일관성을 유지할 수 있다.
 
Step 2:위에서 정한 CRM 구축 대상업무의 데이터 Flow를 확인한다.
 
자기진단 기준으로, A4용지 한 장에 고객데이터의 축적-관리-활용-분석 4단계의 방안을 확정할 수 있으면 이 단계가 잘 된 것으로 판정할 수 있다.
 
Step 3:새로운 프로세스가 어떤 ‘고객 Benefit’을 창출해 주는지 진지하게 검토한다.
 
일 대 일 정보대응으로 맞춤제안이 가능해지는가? 고객의 신속한 제안 요구에 응할 수 있는가? 고객의 의사결정과정에 다른 혜택을 주는가? 영업코스트를 줄여서 고객에게 가격혜택으로 돌아가는가? 만일 고객측면의 이런 변화는 하나도 없이 내부 생산성만 향상되는 경우는 영업분야의 ERP 시스템을 추가하는 것에 지나지 않는다.
 
Step 4:외부 CRM 전문가는 (시스템 구축보다) 교육목적으로 더 활용해야 한다.
 
가급적 내부인력이 직접 첫 프로젝트부터 관여하도록 하고, 외부전문가는 내부인력을 지도하여 내부의 CRM 역량을 높이는데 더 많은 노력을 기울여야 한다. 대기업의 CRM 실패사례들에서 보듯, 시스템 구축을 주도한 컨설턴트들이 떠나고 난 후 조직에 남아있는 것은 거의 없다.
 
국내외 중소제조업체들의 CRM 성공사례
1. 국내 의류회사 F社사례
- 자사 직영매장과 대리점을 혼합해서 운영하면서 고급 브랜드임에도 불구하고 영업장에

방문하는 고객들의 데이터를 획득하지 못해 고심하다가 보너스포인트 카드를 도입. 매장고객은 인터넷으로 누적포인트를 조회하거나 포인트 사용을 할 수 있도록 해 총매출의 60% 정도까지는 개별고객을 인지하는 상태로 개선됨.특히 자영업자대리점들의 고객관리업무를 위해 비수기에 본사 마케팅 캠페인 지원 등 데이터 활용 극대화됨.

2. 국내 제빵회사 K社 사례
- K사는 짧은 시간에 600개 정도의 가맹점포를 오픈하면서 프랜차이즈 비즈니스에 성공.
그 후 OK캐쉬백 카드와 제휴하여 모든 가맹점에서 DC혜택을 제공하며 급격한 매출 신장을 이루어냈으나, 자사의 고객정보를 축적하는 면에서는 커다란 오류(사용 고객정보 제공 불허 등)가 있었음을 인식했음. 뒤늦게나마 자사 발행의 포인트 카드를 시작하여 100만명 이상의 자사카드 고객층을 확보하였음. 공급물량의 증대뿐만 아니라 프랜차이즈에 대한 서비스 역량이 더 커져 응집력 강화됨.
 
3. 해외 사례 : 특수차 엔진제조업체 캐터필라社
- 컨테이너 차량의 엔진을 제조하는 전문회사로서 조립차 회사에 납품한 기록만 남았지
실제 엔진을 사용하는 최종 고객에 대한 정보는 없었다(즉, 최종 고객인 운송회사에서 조립차 메이커에 엔진을 지정하여 완성차를 구매했음). 1년 동안 최종사용자 데이터 축적에
노력한 결과 미(美) 전역의 전체 대형 트럭회사 및 실제 고객명을 11만명 정도 확보하여
자체적으로 고객 만족도를 관리하기 시작했음. 고객정보를 축적하고 나서는 1년만에 직판 영업체제를 병설할 수 있었고, 매년 5억달러 정도(엔진단가는 평균 15,000달러)
의 매출액 순증 효과를 보고 있다
(캐터필라 사례의 전문은 www.dbminfo.co.kr에서 참조)
 
[출처] 중소기업정보화경영원 기고문,   공영DBM  김정수 대표이사  

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