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중소제조업에 적합한 CRM 도입 전략
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2008-06-30 (16:09:27)
중소 제조기업은 어떤 형태의 CRM을 추진해야 하는가?
최종소비자에 대한 이해, 중간 판매채널, 지속적인 서비스 등
복잡한 시스템으로 정리되는 CRM을 전개해야 …
 
CRM을 도입하려고 하거나, 도입하려는 업무담당자들은 심각한 고민을 토로하곤 한다. 고객과 1대1의 관계를 만들고 이를 통해 고객과 함께 지속적인 Win-Win의 관계를 형성한다는 CRM 사상을 구현하기 위하여 상당한 자원과 비용을 투입해야 하는데, 궁극적으로 1대1의 관계를 형성한다 해서 단기간 내에 커다란 수익을 얻는다는 보장이 없다는 사실을 인지했기 때문이다. 하지만 대부분의 IT관련 업체, 컨설팅, 벤더 등에서 지속적으로 CRM을 도입해야 한다고 리포트 하고 있고 경쟁업체는 이미 검토를 마치고 구축하고 있다는 정보를 접하게 되면서 CRM 담당자는 더욱 고민에 빠진다. CRM 도입을 주저하고 있으면 당장 시장에서 도태될 것처럼 인식되고 있는 상황에서 철저한 검증만을 외치기에는 너무나 어려운 현실임에 틀림이 없다. 그렇다면 ROI(투자대비 수익)를 극대화하기 위해 어떻게 CRM을 전개해야 하는가?
 
최근에 CRM을 도입하여 성공적으로 진행하고 있다는 평을 얻고 있는 업체들은 대부분의 경우 철저한 산업지식에 기반을 두고 고객(customer)에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로 자신의 산업특성에 맞는 CRM을 정의하여 진행하고 있다. 금융업은 수익성이 높은 고객을 대상으로 CRM을 전개하고, 통신업체는 이탈방지에 중점을 두고 있으며, 고객의 순간적 판단으로 인해 다른 채널로 뺏기기 쉬운 유통업체는 고객이 자신의 채널에 쉽게 접근하게 하고 요청한 주문이 언제 도착하는지에 대한 정보를 제공하는 등 서비스 강화 측면에 중점을 두고 있다. 한편 제조업의 경우는 직접 고객을 접하는 다른 산업과 전혀 형태가 다른 형태의 CRM을 추진해야 하는데 최종소비자에 대한 이해는 물론 중간 판매채널, 지속적인 서비스, 고객이 지정하는 납기에 대응하기 위한 공급업체와의 철저한 연계 등 복합적인 시스템으로 정리되는 CRM을 전개해야 한다.
 
:: 제조업에 CRM 도입이 필요한가?
제조산업은 통신, 금융 등과는 달리 최종소비자와의 직접 접촉채널이 부족하여 최종고객의 정보를 파악하기가 어려우며, 따라서 실제 사용하는 고객이 어떠한 것을 요구하는지 알지 못하는 경우가 대부분이어서 일반적인 CRM을 적용하기에는 어려운 점이 있다. 제조업에서는 최종소비자 못지 않게 대리점 및 할인점 등의 유통채널(파트너) 관리도 중요하다. 한 연구조사에 의하면, 고객이 70% 정도의 높은 브랜드 인지도를 가지고 그 제품을 대리점에 가서 요구하더라도 파트너(대리점주)가 제시하는 다른 제품을 구매할 확률은 70%라는 결과가 나타났다. 즉, 많은 비용을 들여 TV등의 광고를 했더라도 판매자(파트너)가 전문성과 경험을 통해 고객을 설득하면 대부분 판매자(파트너)의 의견을 따른다는 것이다. 아울러 전통적 제조기업의 경우 e-Business가 보편화된 현시점에도 여전히 파트너를 통한 간접판매가 전체 기업매출의 최고 60%를 상회하고 있다. 
따라서 제조기업은 높은 구매영향력을 발휘할 수 있는 유통채널(파트너)을 확장된 고객의 개념으로 정의하고, 그들이 우리의 제품을 먼저 권유하고 주문하도록 하기 위한 체계적인 파트너관계관리(PRM : Partner Relationship Management)가 접목된 CRM을 도입하는 것이 필요하다.
 
제조기업은 유통채널(파트너)을 확장된 고객의 개념으로 파트너관계관리가 접목된 CRM을 도입하는 것이 필요하다.
 
:: 가치사슬상의 제조기업 CRM
제조기업의 CRM은 판매 및 주문의 흐름을 관리하는 CRM, 파트너 업무지원 및 협력을 통하여 CRM을 2차적으로 지원하는 PRM, 그리고 공급측면의 물류 및 물건의 흐름을 관리하는 SCM이 가치사슬(value chain)상에서 긴밀히 연계되어야 성공할 수 있다.
 
특히 PRM을 통하여 파트너가 제품 판매정보, 재고정보, 고객의 요구사항, 재고정보 등을 제조기업과 공유하게 함으로써 원가절감을 통한 비용감소와 수익증가, 생산성 향상을 이룰 수 있다.
 
:: 중소 제조기업의 CRM 모형
중소 제조기업은 1차 또는 2차 공급업체나 OEM업체를 의미한다. 중간에 위치한 기업은 대부분 대기업 군에 속하고 PRM을 통해 고객의 요구사항 기반의 시장지배력을 강화하려는 경향이 있다. 그러나 중소 제조기업은 대기업의 일방적인 요구에 즉각적인 대응을 해야 하고 이러한 압박이 심해지면서 점점 수익구조가 악화되는 악순환 속에 영세성을 면치 못하고 있다. 그러나 최근의 솔루션은 중소 제조기업과 대기업, 파트너, 고객 모두의 Win-Win을 요구하는, 확장된 가치사슬의 효율적 관리를 의미하는 End to End라는 개념으로 정리되고 있다. SCM의 접근에서 표현된 End to End는 물류와 정보의 흐름이 최종고객에서 맨 뒷쪽의 공급업체까지 실시간으로 공유해야 한다는 당위성을 설명하고 있는데 이는 CRM적 접근을 통해 그 의미가 심화되고 구체화된다.
 
최종소비자의 요구사항은 대기업의 영업부서(서비스를 포함)에서 수집되며 영업의 요구사항이 개발부서와 생산, 구매부서로 실시간 전달된다. 대기업의 구매부서가 공급업체(중소 제조기업)의 영업과 접촉하여 상품의 사양과 납기, 품질의 요구사항을 모두 전달한다. 사실 CRM의 측면에서 공급업체(중소 제조기업)의 고객은 대기업의 구매부만이 아니다. 요구하는 제품의 정확한 납기와 생산성을 고려하기 위해서는 생산부서와 연계해야 하고 품질의 획기적인 개선이나 기능 혁신을 위해서는 개발부서와의 긴밀한 연계가 필요하다. 물론 더 나아가 영업부에 수집된 최종고객의 요구사항을 직접 전달받아 보다 경쟁력 있는 새로운 제품에 대한 개념을 대기업과 협력하여 빠른 시간에 개발하는 아이디어를 제공할 수도 있다.
 
최근의 솔루션은 중소 제조기업과 대기업, 파트너, 고객 모두의 Win-Win을 요구하는, End to End라는 개념으로 정리되고 있다.
 
Solectron이라는 미국회사는 IBM, HP등 굴지의 대기업에서 요구하는 PCB (Printed Circuit Board)를 생산하는 OEM업체이다. 이 업체는 단기간에 10조 이상의 매출을 올리는 대기업 군으로 진입을 할 수 있었는데 그 원동력이 CRM이었다. 초창기 Solectron은 영업, 생산, 구매, 물류, 연구개발 인력을 IBM 팀이라는 수평적 조직으로 만들어 사장의 주도하에 매주 정기적으로 IBM에서 제기한 요구사항을 해결하는 회의를 열었고 나아가 IBM의 각 담당자들과 새로운 상품에 대한 아이디어를 같이 협의하기도 하는 등 고객위주의 전사적 협업체계를 운영하였고 그 결과로 단순 OEM업체가 아닌 주문 제조 전문회사라는 새로운 영역의 사업모델을 주도하는 세계적 기업이 되었다.
 
:: 중소 제조기업 CRM 도입 전 고려사항
지금까지의 설명은 중소 제조기업 중 대표적인 모습인 공급업체의 CRM 모델에 대해서 서술하였다. 마지막으로 CRM을 구현하지 않아도 되는 경우 몇 가지 형태를 정리함으로써 CRM 추진의 당위성을 검증해 보는 Tip을 정리해 보자.
 
첫 번째 고려사항은 우리 기업의 고객 및 업종에 대한 것이다. 고객에 대한 명확한 정의를 가지고 있는지, 제공하는 대고객 서비스 정도에 따라 고객의 기업에 대한 로열티(loyalty)
가 영향을 많이 받는 산업인가에 대한 검토가 필요하다. 지금까지 언급한 바와 같이 중소 제조기업의 형태인가? 아니면 부동의 독자적인 채널과 고객이 있고 경쟁이 없는 상황인가? 후자의 경우라면 CRM보다는 고객만족에 근간을 둔 전통적인 고객 서비스 강화 정도가 적당하다.
 
최상의 효과를 위해서는 CRM 도입 이전에 목적 및 비용 대비 성과 등에 대한 깊이 있는 고려가 필요하다.
 
두 번째는 보유한 고객 데이터의 충분성에 관한 것이다. 고가의 시스템을 구축하더라도 이를 충분히 활용할 수 있는 고객 데이터가 확보되지 못하면 무용지물이 된다. 따라서 시스템 도입에 앞서 현 고객 데이터의 정확도 및 충실도를 분석하는 것은 필수적이다. 분석결과가 미흡하다면 어떤 데이터를 어떻게 확보하여야 할 것인지에 대한 계획수립이 선행되어야 한다. 다시 말해서 최종고객에 대한 정보를 대기업으로부터 획득하지 못하거나 실시간으로 요구사항을 획득할 수 없는 관계라면 CRM은 차후의 문제이고 영업적 관계 개선부터 해야 한다.
 
세 번째는 고객 접촉채널의 통합에 대한 것이다. 고객의 요구에 신속하고 유연하게 대응할 수 있도록 마케팅, 영업, 고객 서비스, 파트너 관리 프로세스가 정의되고 내부부서간의 협조체계가 전사적으로 갖추어져 있는지 검토하여야 한다. 효과적인 CRM 추진을 위해서는 온라인 및 다양한 오프라인 채널을 통한 업무 프로세스가 최적화되고 고객 정보가 통합되어 궁극적으로 외부고객에 단일화된 모습을 나타내야 한다.
 
마지막으로 독자 브랜드를 가지고 있지 않거나 브랜드 가치가 낮은 경우에는 CRM 도입을 신중하게 검토해야 한다. 중소 제조기업 중에는 OEM으로 제품을 생산하거나 인지도가 낮은 브랜드를 보유한 경우가 많으나, 로열티 생성의 기반이 되는 경쟁력 있는 브랜드 확보는 필수적이다.
 
결국 모든 업종, 모든 형태의 중소기업에게 CRM이 똑같이 필요한 것은 아니다. 따라서 최상의 효과를 위해서는 CRM 도입 이전에 목적 및 비용 대비 성과 등에 대한 깊이 있는 고려가 필요하다. CRM의 당위성과 적합한 모델 구성을 전제로 구체적인 실행이 고려되어야 하며, 이를 종합적으로 정리해 보는 CRM 마스터플랜을 수립하는 것이 바람직하다.
 
[출처] 기업정보화지원센터 월간 웹진 강신길 책임컨설턴트 / LG CNS
 

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